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华铁股份董事长宣瑞国:未来20年我将会做什么?

近日,华铁股份董事长,中国自动化集团创始人、董事局主席宣瑞国受邀于亚布力论坛的夏季峰会发表演讲,他说 “高光时刻,回望过去,作为实业企业家,我们没有丝毫骄傲的资本,因为我们从天性上就是要向上而生的,没有一天的停歇。”

谈起未来20年有何打算?他说,他有两个梦想。第一,华铁股份能够成为中国最大的轨交零部件的企业;第二,装备制造业在创新中迎来黄金发展期。

异与同

宣瑞国所说的“高光时刻”,是指2017年,他成功并购百年德企BVV。这家全球最大的高铁车轮轮对的制造企业诞生于1842年,到今天有178年的历史。

从产品的市场占有率可见一斑,在欧洲的德语区,BVV占领了100%的市场份额;在中国市场,2012年~2015年这短暂的四年时间里,它一度占领了中国高铁可观的市场份额。但不幸的是,在随后的2015年和2016年,BVV轻视了中国高铁用户的需求,迅速跌入低谷、濒临破产,正是在这个时候,宣瑞国抓住机会,一举收购。

事实上,在轨道交通领域,伴随着中国本土市场的兴起,倚仗着中国在全球最有竞争力的制造,一个完美的画卷正展现在宣瑞国的面前。

“作为一个中国企业家,经历了20年、30年的努力,终于站在了一个欧洲的、世界顶级的制造业企业当中,成为它的主人。站在这个企业的奠基石旁,看着上面写着的1842,我无比自豪。”

跨国并购,看上去很美,但文化的差异,却是最大的阻隔。跨国并购的 “七七定律”曾断言,70%的并购没有实现期望的商业价值,再其中70%则失败于并购后的文化整合。

2017年收购之后,宣瑞国派遣了一个7人的团队入驻BVV,在为期一年的时间里,实现了BVV在中国市场的份额迅速提升。但由于订单来得太晚,那一年的业绩仍然陷入低谷。

然而年终的时候,工会仍然要求“发奖金”。宣瑞国和团队不理解:“没有这个道理,业绩这么差为什么要发奖金?”德国工会则表示:“这是我们德国企业的惯例,不管有没有盈利,都要发奖金。”

对于任何一个跨国并购的企业家来说,工会都是一个令人头疼的角色。但让宣瑞国意想不到的是,工会提出了这样一个解决办法——工人的奖金一定要发,但是由工会的资金池出70%,股东出30%,业绩好的时候再归还。

“在BVV,每周有两个小时的时间,工人是为企业免费工作的,同时股东也拿出两个小时的收益,建立一个池子,这个池子累计有上千万欧元,专门为企业解困。”工会向宣瑞国解释。

通过双方友好地协商,事件的结局是双方妥善、平稳的处理了这件事,年底发奖金,BVV所有的员工都非常开心。第二年业绩良好,半年内,工会出资的70%便全部得以收回。之后,经过双方的共同努力,也逐渐形成了良好的文化融合。

做实业,尤其是制造业,投资巨大,动辄上亿的资金投入,并不能确保成效。“市场、技术、人,所有的因素都可能导致你的失败,而只有一个因素能够导致你的成功,那就是你的坚定和执着。”宣瑞国如是说。

危与机

创新、冒险与坚持,是企业家的本能,宣瑞国就是这样一个本能的创业者。

“1990年离开大学校园,1992年~1994年做了三年的外贸,1995年开始创业,从代理国外的设备开始。”

十年以后,宣瑞国才发现,自己当时代理的外国设备是一种美国生产的航天安全设备,可以应用在石油化工领域。在当时,单台设备的价格是50万美金,而他想要取代的安全设备市场价是5万人民币。

“我是一个学文科的学生,对自动化,我一点也不懂,我所能做的,就是把那本设备说明书从头到尾一个字不落的背下来。”

客户看着宣瑞国带过来产品手册,觉得这个技术太高,尽管他认为宣瑞国可能是个非常厉害的“自动化专家”,但他对宣瑞国说:“你觉得这个东西中国人能用吗?中国人永远用不起,也不需要。”

幸运的是,宣瑞国没有放弃,十二年之后的2007年,他创立的中国自动化在香港上市了。这中间也有过其他波折,行业周期性低潮、裁员风波等等。带着一个企业家的情怀,他通过五次兼并收购一步步扩大了企业的规模,站稳了脚跟。

“2007年~2011年是美好的,我们非常想念,但是不久我们就遇到了寒冬。”

2012年到2014年,中国铁路行业进入了冰河期,铁路投资从头一年的8500亿,下降到第二年的2500亿,第三年则是3500亿,铁路行业几乎停滞。

危中有机,宣瑞国做了一个重要决定。

2013年,在铁路行业最冷的寒冬中,宣瑞国收购了国内高铁车辆零部件的领军企业——青岛亚通达。“那时候,亚通达是明珠投暗、无人问津的,我把它收购了”。在宣瑞国看来,这项决策是在行业的最低谷、最低潮,而自己的现金流又非常紧张的情况下做出的。

“忍过寒冬,便迎来了春天。”他说。2016年,青岛亚通达成功并入深主板上市公司华铁股份,成为华铁股份的主力企业之一。多年坚守,终见成果。

追与寻

从高光时刻,回想到20年的创业历程,以及如今在国内的成就,宣瑞国却说,自己没有任何骄傲的资本。因为,作为一个实业企业家,“我们从天性上就要向上而生的,没有一天的停歇。在最低潮和落寞的时候,我们要抓住其中的机会,在整个行业机会来的时候,我们更是高歌猛进、意气风发。”

谈起未来20年有何打算?他说,他有两个梦想。第一,华铁股份能够成为中国最大的轨交零部件的企业;第二,装备制造业在创新中迎来黄金发展期。

如今,中国已成为全球最大的高铁,乃至轨道交通的市场,高铁的运营里程占到全球的75%,中国也拥有全球最大的高铁车辆生产企业——中国中车。它的体量超过第二、三、四名,即西门子、阿尔斯通、庞巴迪这三家的总和。然而,在轨道交通零部件领域,全球最大的供应商,是德国的克诺尔和美国的西屋制动,他们控制着核心的单元,即使两家巨头在中国都建有合资或独资的企业进行本土化生产,但核心技术受制于人,仍是切肤之痛。

“克诺尔的创始人今年85岁了,他仍然是董事会的主席、CEO和总裁。在他80岁的时候,他还收购了另外一家做轨交零部件的上市公司。面对这样的对手,我想可能我们最大的资本就是比他年轻,可能我们再熬上20年,能在我们的手中够实现中国最大的轨交零部件企业。”

多年来,宣瑞国始终在朝着这个方向努力,也初现成果。2020年是华铁股份进入轨交零部件行业的第五年。对标国际巨头克诺尔,华铁股份选择同业并购的方式快速突破行业“天花板”。

2018年,华铁股份于西屋制动合作成立华铁西屋法维莱;控股子公司北京全通达与美国哈斯科铁路公司开展合作,成为其中国区总代理;2019年,收购山东嘉泰切入高铁座椅市场……凭借优秀的行业整合能力,华铁股份打通了技术通道与行业壁垒,致力于打造覆盖全系列核心零部件及维修养护的轨交产业大平台。

改革开放30年的成就,是保障产业发展的重要基础。如今,世界的大变局给装备制造自主化带来了一个前所未有的机会。“装备制造需要掌握核心技术”,宣瑞国呼吁。

如何实现核心技术的创新与突破,并逐渐增强在国际市场的竞争力,实现在国际市场的话语权,是宣瑞国的梦想,也是很多中国企业家共同的梦想。一个人的努力是汇入时代洪流中的一股涓涓溪流,而中国制造的成功则需无数人锲而不舍的奋斗。

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